群策群力
一、工具介绍
“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨部门或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在较后的决策会议上把这些建议教给高级主管。再由高级主管召集所有人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过，然后将那些改变组织的建议交给负责执行并将其完成的“所有者”。
二、运用场景
用于团队决策等。促进问题解决、绩效提升；组织变革；快速产生行动方案、自动自发的负责人，促进集体智慧。
三、操作步骤
1. 明确主题、参与者——问题呈列法
基于小组主题，运用问题呈列法，找出目前我们存在的问题，进行关键词提炼，明确群策群力的主题。
主题搜集：
Ø 找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估手段之间的差距；
Ø 基于客户（内部的或外部的）反馈，明确客户对服务的预期以及找到提高服务质量的方法；
Ø 同其他领域的经理会面，以检查跨部门工作中的进展情况；
Ø 同竞争对手相比较的基准业绩水平；
Ø 把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平。基于这些问题，明确群策群力的主题。
明确参与者：
Ø 是否需要特别的信息和专家知识？
Ø 是否应该考虑用户、债务人和客户的观点，特别是在过去改善工作中被排除掉的部分？
Ø 谁将是潜在的建议实施者？
Ø 一些员工和经历参与后是否会在观察、培训、职能开发或拓展见识方面受益？特别是，是否有的人参加了这个过程后从反对者变为支持者？
2. 问题分析——参考团队共创法
a) 问题陈列
促动师在组内提问：是什么障碍了我们目标的实现？请大家将这些问题写在告示贴上，每张告示贴上写一个障碍。每人写4~5张告示贴。
b) 分类排列
促动师请每人上交两张个人认为较关键的障碍因素，进行分类排列并提取每列的中心词。
c) 投票排序
促动师请每人选出障碍目标实现的三个关键因素。根据投票结果，选出本组的三个关键因素。
3. 目标制定——SMART法
4. 展示愿景：梦想剧场（可选做）
让我们想象一下，假如我们在2013年达成了目标，那么会看到怎样的一幅画面呢？ 试想一下：
Ø 我们内部的服务有了哪些改变呢？
Ø 我们克服了哪些困难，获得了哪些收获？
Ø 我们自己又有了哪些改变呢？
梦想很美，如果我们要去实现它，那么针对关键问题及其原因，从行业内或行业外，集思广益，有哪些创新策略贡献？
5. 障碍目标实现的根本原因剖析及启动问题——鱼骨图（可选做）
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。操作示范如下：
a) 查找要解决的问题，把问题写在鱼骨头上如“文件审批流程混乱”；
b) 小组成员共同讨论该问题出现的可能原因类别“人-机-料-法-环”（可以根据实际情况重考思考维度）；
c) 针对问题的答案再问为什么？像剥洋葱一样层层挖掘相关的现象或问题，在鱼骨上标出；
d) 根据不同问题征求大家的意见，精确出正确的原因。
6. 提出可能的解决方法——头脑风暴
通过头脑风暴提出解决这些问题和根本原因的想法。继续进行头脑风暴，让人们以别人的想法为基础增加新的想法。轮换小组成员进行头脑风暴。
7. 高能决策——盈利矩阵
为了更高能地决策，对策略从可实施性及效果收益分析两个构面进行深入，在策略卡片上标注相关的代号“QW，BO，WT，SI”。其中“获利机会”（BO），是容易实施和具有高收益的想法，是团队偏好的典型行动。根据情况，还需关注“快速获胜”（QW）和“专门投入” （SI）的想法，这样的点子在某些时候对于决策同样重要。 “浪费时间”（WT）想法，低收益而且不容易实施，需要避免。
当分析完毕，小组根据重要紧急性分析，对处于qw和bo区的策略，进行投票，聚焦出核心策略。
8. 第二轮筛选——想法陈列
想法陈列是健全策略搜集资源和信息的工具。当我们输出关键策略后，为了帮助我们深入地理解这些策略，以推动策略的落地，我们可以面向利益相关者搜集对策略的一些想法和建议。
操作如下：促动师请参与者用投票的方式选出每个小组头4个想法，包括他们自己小组的（例如，如果只有两个小组的话意味着每个人既要投票选出靠前个组的适当数量的想法，又要投票选出第二个组的适当数量的想法）。
9. 城镇会议
流程：小组汇报——质询及挑战——确定建议是否通过。
a) 小组汇报
Ø 介绍具体建议、建议要解决的问题、追踪和衡量结果的方法、实施建议的行动计划、小组自愿负责该工作的成员；
Ø 提出改进工作方式的建议，及为实现目标需要的资源支持；
Ø 完成目标需要的授权。
b) 质询及挑战
Ø 坦率表达任何顾虑或意见，但应该是建设性的
Ø 鼓励小组适当时候可以大胆些（如“为什么不增加一线代表的权力到*美元的水平？”）
Ø 提出要求进一步阐述的问题
c) 确定建议是否通过
决策制定者现场确定该建议是否通过。
10. 共识行动——WBS行动法
a) 后续可整理过程成果并发布给相关人员
按照会议进程整理各环节的大致描述和成果，一方面作为会议成果及文件，另一方面，可以将整个过程呈现给未参与的人员。
b) 确定后续行动计划，确定建议的责任人、行动计划、所需资源等—见下表
