绿城- “超出期望”

    深度访谈为 “阳光计划”一期奠定成功基础

    2016年初，绿城管理决定启动高层“阳光计划”项目。在深度访谈中：通过访谈一把手和学员代表，博见咨询对绿城管理的企业文化、品牌优势、组织问题、学员现状、高层期待有了较深刻的理解。根据深度访谈的成果，博见咨询制定了项目执行方案，并在3月启动，10月结案。

    以下是深度访谈纪要：

    【自主报名】绿城管理接受4D专家导师杨老师的建议：在向学员传递项目价值的同时，营造一种完全开放的、自动自发的报名氛围，允许并接纳学员的各种学习心态；

    【关注学员】绿城管理的孔总特别指出：博见咨询的前期功课至关重要。专家团队如果能够对绿城管理项目总工作的难度、强度与压力充分理解并包容，将有助于学员快速融入课堂；

    【迎接挑战】绿城管理HRD汪总提出：学员大都是来自全国各地的日理万机的大忙人、各大项目的顶梁柱。他们能否承受“阳光计划”项目的实践任务（作业）与课题的压力，是项目管理的挑战；

    【聚焦需求】绿色行为-绿城管理的自我觉察是：内部批评较多，“感激欣赏”较少。同时，企业的业务性质特别需要有“共同利益”的心态与行为。因此，绿色行为是本项目关注的焦点；

    沟通效能-企业高管、尤其是项目总需要经常与政府部门打交道，与投资方的沟通更是频繁。为此，提升沟通效能将是本项目的核心需求；

    团队建设-随着业务的快速发展，企业需要不断组建新的代建项目团队。如何营造高赋能的团队场域，是项目总需要提升的一项至关重要的能力。

     “阳光计划”一期复盘纪要

    项目启动前，由博见咨询与绿城管理双方共同组建的项目组对项目流程与组织保障达成共识。绿城管理项目组提前建立了学员微信群，产生了班委并明确职责。

    各阶段实施前，博见咨询将会召集1到2次联合项目组会议。博见项目经理将提供一份详细的会议流程，而绿城管理一定会针对流程做好各项准备，包括准备提出的相关问题。因此，项目会议效率极高（一般20-35分钟），常常是会议结束了，大家还会觉得诧异：啊？这么快！

    联合项目组目标一致、职责清晰，遇到问题同心同德、群策群力，保障了各阶段课程的顺利实施，以及学员实践任务、4D课题的跟进与完成。

    “阳光计划”一期的组织保障

    1、绿城管理拥有先天组织保障优势，即员工KPI指标中学习成长均占N%；

    2、集团总经理和副总经理都会参加/参与阳光计划，充分体现了公司领导的高度重视；

    3、绿城管理是一个学习型组织，根据以往经验，学员均能完成实践任务；

    4、培训管理团队的项目管控经验丰富，绿城管理有学员自治管理的传统；

    5、绿城管理对“阳光计划”项目的激励政策另行设计；

    6、项目启动时，有一个环节是全体学员在“承诺墙”上郑重签字，表达了自己将珍惜组织提供的的学习机会，即遵守“阳光计划”的所有规范与要求，以及100%投入的学习态度。

    “阳光计划”为企业沉淀了什么？

    【组织场域的赋能】“阳光计划”在学员心里播下了4D的种子。1-集团林总被公认为“4D达人”，因为他的语言和行为处处散发着4D意识、传播着4D能量；2-多位没时间参训的高管向集团提出再次组织4D项目的请求，表示：“他们（参训学员）说的话我们都听不懂，在公司内部简直没法对话了”！

    【管理模式的创新】 “阳光计划”让学员在“修圆”上找到方向与路径，在“谋事”上更有策略与方法。项目沉淀的4D式的“对话模式、合作模式、辅导模式、汇报模式、会议模式与问题解决模式”，符合企业一把手提出的“创新管理模式”的期待。

    【8项行为的共识】8项行为在绿城管理已达成高度共识，学员在“个人行为优化”的践行上已经为员工做出了表率。他们各自选择的1项行为的优化与践行，获得下属、同事与家人的各种好评。

    【知识成果的沉淀】《“阳光计划”项目成果集》是全体学员“且学且践行”的群体智慧的结晶，“且用且成长”的个人修炼的硕果……。

    2017年“阳光计划”二期启动。二期项目强化学员实践任务以“学以致用、个人觉察蜕变”为导向，呈现学员对系统的理解、心智的拓展和行为的改变；而4D课题以“用以致学、带动团队成长”为导向，呈现学员运用4D系统的某一个理念、知识点、或工具去解决组织中的真实问题。项目验收时，6个获奖实力小课题成为“阳光计划”二期的一大亮点。

    2017年，绿城管理再次派出5位管理者/内训师参加4D认证。4D系统作为“绿城管理学堂”的品牌课程，将持续在企业内部深度践行、广泛传播。

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